傳統(tǒng)行業(yè)嫁接電子商務，在理論上相當完美：一是企業(yè)無需招募各地渠道商，可以擺脫對大型連鎖賣場的重試依賴，由此省去大量渠道成本。二是只需完善配送及服務體系，即可配合網絡銷售，實現線下與線上交易的完美配合，其網上售后服務實行區(qū)域化管理，直接劃到對應區(qū)域的實體店服務范圍內，將大大提高當地銷售業(yè)績。——當曲美淘寶旗艦店“曲藝團”活動大賣1億元，科寶博洛尼有一支60人規(guī)模的專業(yè)網絡營銷團隊，每年銷售4個億的業(yè)績年報出來的時候，相信所有的傳統(tǒng)行業(yè)商家都動心了。

　　但即便企業(yè)本身有著較高的品牌知名度、有著成熟的產品和供應鏈體系、有著現成的線下傳統(tǒng)門店的支撐和服務，我們仍然需要思考線上線下渠道是否可以達到“雙贏”——如果只是將一些線下的企業(yè)導向了線上，那對銷售總量而言也不會有較大的提高，反而可能降低了利潤空間，更重要的是可能影響了各地經銷商的利益。

　　事實上，線上線下的產品價格沖突、各地代理商的利益保障問題可能是傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務后碰到的第一個最大難關。

　　對此，企業(yè)也在嘗試解決這個難題。有的企業(yè)開始實現產品差異化。線上、線下因銷售的產品不同而具備了相對獨立的定價權。不過這一舉措依然可能存在對經銷商業(yè)績的傷害，眾所周知，目前的客戶已經形成了在購買前先在網絡上瀏覽并比較各類商品，然后再到實體店體驗購買的習慣。這樣，在同等質量同等價位的情況下，勢必有一部份應當是在實體店內成交的消費者會分流至線上——對于一些傳統(tǒng)分銷渠道做得較好的企業(yè)來講，最怕實施電子商務后銷售總量增長不大，只是線上線下有了區(qū)別，即只不過是將一個籃子的蘋果分到了兩個籃子里——對于這一點，渠道網絡較廣的川企需要做更周全的權衡和布置，而對于深圳家具而言，則應當是參展招商之外較好的進攻內陸市場的營銷平臺。

　　而對于渠道較廣泛的企業(yè)，為了保證經銷商的利益，可以將網上銷售后的線下服務交給經銷商來執(zhí)行，并給予一定比例的銷售分成。但接踵而至的問題是：我們都知道電子商務其實在做減法，通過互聯網減少中間的物流、銷售環(huán)節(jié)，從而降低成本，體現價格優(yōu)勢。在此背景下，利益怎么分配？給少了經銷商自然不愿意合作；給多了，渠道成本上升，網絡的價格優(yōu)勢又失去了。

　　目前，國內做電子商務做得較好的傳統(tǒng)企業(yè)是李寧和格蘭仕，他們是典型的利用產品差異化來平衡線上、下渠道，通過過季產品和低端產品來占領網絡市場，有獨立的體系和庫存。但是他們只是解決了網絡分銷整合與管理，線上、下傳統(tǒng)渠道的利益平衡依然是個頭痛的問題。

　　不過，更令人頭痛的問題還在后面。一旦網絡銷售只銷售過季和低端產品，則可能對知名品牌的美譽度產生負面影響。而對此的解決方式是實現分品牌戰(zhàn)略，但如果僅在網絡只實現低端低價戰(zhàn)略，那無疑又拒絕了習慣網購的高端客戶，這反過來又等于自絕了品牌提升和利潤空間——畢竟，網絡并非是廉價的代名詞。

　　雖然頭痛，但可喜的是，大部份企業(yè)依然迎難而上，“市場占位”這四個字代表了整個傳統(tǒng)企業(yè)的思維：顯然，網絡是營銷的一大通路，先擠一席之地，總能分得一杯羹湯。